人 数	不限，人数较多时，需要将队员划分成若干个由8～20个人组成的小组。
时 间	操作： 60分钟         分享：20分钟
操   作   流   程	1. 将游戏者分成若干个由8～20个人组成的小组。 2. 开始正式做项目之前，根据人数检查和封闭多余的网洞；留洞原则=人数＋1； 3. 培训师在封网洞时，动作要轻，态度要严肃，忌手碰网洞边框绳； 4. 封网洞的挂件，不要随意取放，更不要揣在兜里； 5. 活动初期，要严格进行规则监督，尤其是对触网情况的监督，以提高学员的严肃性和警惕性； 6. 培训师始终要注意站位，保持在人少的一边，腾出双手时刻做好保护准备 7. 随着活动的顺利进行，团队成员进入状态后，在强调保持规范动作的同时可视情况适当放松尺度； 8. 当团队顺利完成第一个比较困难的成员穿越时，培训师应该用“漂亮”、“好”等话语进行鼓励； 9. 适当的时候可以技术提示，如脱衣服，脱鞋，扎头发等； 10. 注意保护学员的安全，坚决制止违反安全规则的动作和行为 ； 11. 留心观察每个学员的表现（包括语言、行为、表情、时间、结果等），便于进行绩效评价和比较； 12. 对项目过程中完成难度最大的穿越进行鼓励和表扬，使学员始终保持高昂的士气； 13. 项目进行中，要保持对团队每个成员的每个动作的高度关注，尽量近距离进行观察和监督。 14. 致游戏开场白。开场自如下：  A奥斯威辛集中营 (Auschwitz Concentration Camp) 是德国纳粹在第二次世界大战期间修建的 １０００多座集中营 中最大的一座。由于有上百万人在这里被德国法西斯杀害，它又被称为“死亡工厂”。你们是关押在这座集中营中的囚犯，你们决心从纳粹的魔爪中逃脱，但是你们逃脱必须经过一个电网。电网上有万伏高压电，不能触动。 B 你们小组陷入在一片原始森林之中。走出森林的唯一出路被一个巨大的蜘蛛网封锁了，你们必须从蜘蛛网中钻过去(不能绕过去，也不能从网的上面或下面过去)。值得庆幸的是，蜘蛛目前正在睡觉。但是非常不幸，蜘蛛很容易被惊醒。在穿越蜘蛛网的过程中，任何人一旦碰到蜘蛛网，不论轻重，蜘蛛都会立刻被惊醒，并扑过来咬人，其结果是造成正在穿越的人和已经过去的人立刻双目失明。另外，每个网洞只能用一次。即不同的人必须从不同的网洞穿越过去。 15. 成绩判定：用时越短成绩越好。 16．规则： 1) 项目操作正式开始记时后，任何队员身体的任何部位、服装、物品都不能触碰到绳网，否则将被判犯规，正在通过和已经通过的队员将全部退回，不停表重新开始。 2) 每一个网孔只能允许一个队员通过，通过之后此孔将被封闭，不能再被其他队员使用。（如退回重新开始，则网孔也重新开放） 3) 未通过的队员不允许绕到绳网对面，已通过的队员不允许返回到绳网对面。 4) 如变通后网洞封闭过多，对队员进行激励，可以50个俯握撑成交一个网洞。 5) 记时从规则宣布完毕开始，至最后一名队员通过绳网结束。 6) 队员注意事项: a) 要求队员把身上所有硬质物品放旁边安全的地方； b) 不允许蹿跃； c) 女学员在通过时，避免学员面朝下；A面朝上； d) 抬人时候要先抬头再抬臀再抬脚,学员被托起后，任何情况下不得将其抛起或松手，放下时先放脚，待其站稳后其他人才可以松手； e) 当有学员抬人过程中坚持不住，需要大声警示，并坚持5秒以上；  f) 电网项目过程中严禁戏耍
讨 ︻    分 论    享 问 ︼   题	分享方式: A以时针顺序逐一发表感想，引导队员们就计划、团队合作、沟通、冲突和领导等问题展开讨论。在每名队员发言完毕后给予掌声鼓励。当所有队员都发言完毕，就可进入分享了. B 给各组一张大白纸,让队员们回顾刚才项目中所体会倒内容, 由队长组织各人分别发言,引导队员们就计划、团队合作、沟通、冲突和领导等问题展开讨论,并把大家回顾到的内容写到纸上.然后进入教练分享   提问: ·你们在游戏过程中碰到了什么问题?  ·怎样分析问题的?每个人的任务是什么?  ·你们是如何克服困难的?  ·大家第一眼觉得自己能通过这些网孔吗？为什么实际操作后却通过了呢？ ·第一个通过电网的是谁？最后一个通过电网的是谁？为什么我们要这么安排呢？ ·如果想要更顺利的完成项目，我们怎样安排会更好呢？ ·我们是用什么方式制定出方案的？大家觉得方案的制定对我们完成项目的效率影响大吗？为什么？（告知讨论用时记录结果）怎样才能更有效率的制订方案呢？ ·我们被判犯规重新开始犯的规都是哪些？次数分别是多少呢？（告知犯规记录结果）这都是什么造成的呢？ ·每当被判退回重新开始时，大家的心理是否有变化？是怎么想的？怎么表达的？造成的反映如何？是如何面对、解决的？ ·如何将这个游戏和我们的实际工作联系起来?
安 全	1. 讲解穿越过程中的安全事项时提醒轻拿轻放原则： 2. 抬人时候要先抬头再抬臀再抬脚、放下时候要先放脚再放臀再放头； 3. 检查场地是否有尖锐物体，确认绳网与立柱牢固可靠； 4. 注意不要让游戏者从网洞中跌落下去； 5. 项目进行时要制止队员的危险动作（特别是托举过程）； 6. 学员到场地以后，忍不住要去试试，一般要制止，否则场面较乱，会影响学员心态和培训效果。
变 通	1．可以在游戏进行过程中变更游戏规则，加大游戏的难度。  2．触网的后果也可以是立刻使游戏者变成哑巴。  3．如果你发现某些人领导欲极强，已经完全控制了整个游戏，你需要改变这种局面，那么，你可以让蜘蛛咬他们一下。这样，他们就会失明或失声。这种失明或失声可以是暂时的(比如5分钟)；也可以是永久的，即持续到游戏结束。这样就可以使其他人也有机会充当领导的角色。  4．如有人触网，也可以只要求触网的队员退回和封闭接触到的网洞。 5．为了增加游戏的难度，你还可以要求每个小组带着满满的一桶水穿越蜘蛛网，这桶水可以被描述成解毒药水，用来在穿越成功后治疗那些被蜘蛛咬伤的人。 评分制:---项目评分标准： A. 每有一个学员因非身体原因未完成此项目，则全队扣10分；  B. 在项目过程中，每触网一次扣5分，使情节严重培训师决定是否封闭此孔； C. 从全队成员听清规则，没有疑问开始记时，至最后一名队员完全成功为止，超出规定时间后，每超出1分钟，全队扣除1分 。节省时间，每节省1分种，全队加1分； D. 在限制时间内，全体队员依次通过，并留下一个孔，加20分
其 它 注 意 事 项	1. 培训前应领用道具前往项目操作地点设置好绳网架。 2. 编制绳网时，网孔数量应略多于参训队的人数1—2个，大小应预先视队员体形、男女比例、年龄阶段设定。（无组合式网架编制绳网时，同样适用此规则） 3. 分布遵循下方小、中间小、上方大的原则，总体要求至少要有2—3个位置低、孔径最大的网孔。 4. 提醒队员不要触碰绳网，否则将被判犯规。 5. 当参训队到达场地后，组织队员列队展示团队文化（队名、口号），宣布项目规则后，马上开始项目操作，并开始记时，当最后一名队员通过后停止记时，记录成绩。 6. 组织队员列队，表扬鼓励，宣布、记录成绩并开始分享，完毕后简单鼓励，询问、指示参训队列队前往下一个项目操作地点。并等待另一组参训队员的到来。 7. 当最后一组参训队离开场地后，教练开始拆除并整理好道具，归还仓库。

【观察记录要点】

n 刚才在游戏中出现的问题？

n 队员中是否有人有突出表现？

n 每一次退回重新开始队伍气氛的反映变化如何？

n 规则宣布后，方案讨论是如何进行的？用时是多少？

n 第一个通过电网的是谁？最后一个通过电网的是谁？

n 导致退回重新开始的犯规情况都有哪些？次数分别是多少？

【点评一】

当团队面对问题，如何立于不败之地，应严格按惯例的程序来做、“计划、组织、实施、控制”，每一步都很重要，任何一个步骤出现问题都会导致失败，所以在穿电网之前必须有严密的计划，严谨的组织和及时的控制才能最终达到团队目的。

1、计划性

日本生产管理与德国并列第一，日本人计划性强，严谨。德国朋友做湖南菜的故事.

日本PDCA循环(戴明环)，P计划（万事作计划），D尝试做一下，C检查（结果），A行动

（1）目标：做任何事情目的何在，“一个有方向感的人，一定胜过一个没有方向感的人”。

最高境界：每件事情都有目标，电网目标：所有人过去，任何人不碰网。

（2）评估资源：多少个网格？可用多少个？人的胖瘦比例？评估方案的可行性。如果公司给的一个目标，怎样评估资源。

（3）明确任务：谁第一个过，抬人、接人、监督、总指挥。

（4）明确责任：责任到人，以上岗位由谁来做。

（5）标准：被运的人，设有多余饰物，绷直身体。

           监督的人，看所有人，心态问题、纪律问题。

（6） 检查：自检、他检，任务是否明确，资源是否评估准确。

（7） 调整：日本生产线，每个人身边都有个红钮，发生事件时，按后整个生产线都会停下来，要有喊停的勇气。

（8） 总结：为下一次做好。

细节决定成败，第一次把事情做对，指挥与执行力（组织无我），纪律态度，检讨是成功之母。

“万事谋定而后动”但不能走极端，活动时间40分钟，计划用30分钟，计划就是思考，需要养成这种习惯，“学会思考，还要思考，不要总是思考？”

例：事很急，没有时间做计划，就直接去做，对不对？

救火很急，也要分析一下地形、风向，做计划。

计划是一种规则，哪怕只有一分钟，也要花一秒做计划。

3、适合的人应在合适的位子上——关于角色定位和角色应有的作用。

4、只为成功想办法，不为失败找理由。

5、小兵可以立大功，细节是成功的关键

6、全局观

——如何看待规则？我们对规则有多尊重？ 
——队长在里面起到什么作用？ 
——面对有限的资源我们如何合理计划运用？

【点评二】

1、 忘我、信任。把自己交给队友，自己当个“木头人”。

2、 资源稀缺性。外部资源和内部资源。

3、 做好计划，统筹规划优化资源的配置，做好被选方案。计划要完整，既考虑到开端，也考虑到结尾。

4、 齐心协力，团队精神，注意团队的分工协作。

5、正确分析问题，找到解决方法。有时候，其他人触网，导致团队放弃原有思路：创新（倒着过，手向前伸过）。

6、 指挥问题。统一指挥，提高决策的效率。

7、 沟通问题。团队保持沟通的顺畅。

8、 控制问题。过程中是否有人在观察进行监控。

9、 组织问题。人员的安排，资源的安排，时间的安排，进程的掌控。“有没有人数有多少个洞？“考虑最后几个人怎么过了吗？”

10、自我设限问题：容易把困难放大。自以为某些洞无法通过，进行到关键时候，自我放弃，感觉项目无法完成

11、态度问题：认真，精益求精的精神，细节决定成败。往往是大的洞失败，小的洞往往因为大家的认真而顺利通过

【点评三】

回顾点：

1、 管理流程。或者项目管理的流程

2、 决策能力

3、 细节竞争力（严谨细致的工作作风）

4、 资源配置

针对项目的问题：

1、 做得好吗？好在什么地方？

2、 在项目开始后的前几分钟大家在做什么？

3、 我们送一名队员通过时都注意了那些环节？

4、 为什么会触网？

5、 你觉得最小的那一个网洞能过吗？

针对主题的提问：

1、 我们是怎么决策的？最后采纳了谁的意见？为什么？

2、 总共产生了几个方案？有没有其他的意见？

3、 我们的资源有哪些？

4、 为什么还是会触到网呢？能不能可以做到不触网？

5、 怎样才可以做到不乱？如果重来一遍，我们会怎么做？

6、 不可能的事怎样变为可能？

作的好的一面                       作的差的方面

？我们怎样才能做到不乱？

？如果要重来一遍，我们会怎么做？

一：管理的流程：计划、组织、领导、控制（项目管理的流程）

？如果我们要重新来一遍，我们会怎么做？

计划：明确目标，进行决策，

组织：资源的分配，合理分工，人岗匹配；

资源：人（力量、体形、体重）；网洞（大小/数量/形状）；时间资源

分工：是否有人专门看上边，下边、左右等？女士适合干什么？

领导：激励，指挥，带领众人达成目标

控制：纠偏：要点的监控，计划的达成程度

 

二：团队决策的能力

？为什么会久议不决？大家接受和执行程度如何？（个体决策与团队决策的对比：优缺点）

1、 管理决策的特点。

大部分管理决策都面临着结构欠缺，承担风险、不确定性和冲突。

结构欠缺：程序性决策和非程序性决策。程序化决策、问题可以按照清楚的程序和结构来进行正确的决策从而加以解决。虽然有些决策是日常和明确的，但大多数是没有自动程序的。管理者面临着大量的非程序性决策：他们是全新的、复杂的、无章可循的，他们有各种各样的解决方案，而且每个方案都各有优缺点。也没有事前制定的结构可以遵循。

不确定性意味着信息是不完全的，每个行动的结果是不确定。也因此会面临着风险。

冲突：当管理者不得不处理来源不同并相互对抗的压力时，就会有冲突。比如财务总监坚持通过提高长期负债来购买设备，但是CEO却主张减少这样的负债而采用发债的方式，诸如此类就会有冲突。营销部门要求有更多的产品来适应消费者，工程部门要求更高质量的产品，而生产部门却要求低生产成本，并尽可能延长一个产品的生命周期，不希望更换产品。等等。

2、 怎样才能做好一个决策呢？理想的决策过程要经过六个阶段。

确认并诊断问题----产生备选方案----评估备选方案-----进行选择----实施决策----评价决策

1）确认并诊断问题：要提出和回答的有效问题包括：

 具体要达到的目标是什么？

 哪些目标对决策的成功是绝对关键的？

 我们的资源有哪些？

2）产生备选方案：是否有可供评估的特定选择方案？我们还要考虑其他的吗？谁能帮助我们提出注意？我们怎样创造性增加备选选择？如何产生创意？

3）评估备选方案：确定备选方案的价值或适当性，哪个方案将是最好的？

  看一下哪些备选方案符合或不符合目标？哪一个备选方案是最可接受的？哪个方案是花费最少的？等。

4）进行选择：最大化、最满意或最佳。

最大化就是用最小的成本取得最大的收益，从而获得总体最大的回报。最大化决策实现最大的正面结果和最小的负面结果；

  满意时要选择一个最能被各方接受或承认的方案。通常情况下，人们一般选择最满意的方案，因为最大化或最佳方案要实现起来比较困难，或者因为时间的压力而不能进行充分的信息收集工作；

  最佳化是指在几个目标中达到最佳平衡。比如你购买一台机器，你的兴趣集中在质量、耐用性和价格上。那就不能买最便宜的机器，而是在价格、耐用性和质量等级个指标中取得平衡。

5）实施决策：需要达成共识。实施决策时会出现一些意料不到的变化。需要保持决策的弹性。

  进行时间安排，列出时间表；

  明确每个步骤应由谁负责？

  列出每个步骤所需要的资源和行动。

6）评价决策。进行反馈和控制。如果决策显示出不恰当时，就要修改或者重新进行决策。

（科学的团队决策程序  应有步骤有秩序地进行）

（1） 有一个最终决定权的领导

（2） 明确要达成的最终目标

（3） 分析资源：网洞（大小，高低，形状各不相同），人（高矮，胖瘦，体型），时间

（4） 讨论方案。（头脑风暴法，德尔非法等）

（5） 最终决策。可能是一个最满意方案，也可能是一个各方妥协的方案。

3、团队决策与个人决策的对比。

   ？使用团体决策所隐含的基本哲学是三个臭皮匠赛过诸葛亮，但这种假定真的有效吗？

	个人决策	团体决策
信息	少	多
向法（创造性）	少	多
决策质量	低	高
可接受度	低	高
执行力	低	高
速度	快	慢

 

4、 群体决策的潜在问题

最后采用的是谁的方案？为什么？（谁的嗓门大，就采用了谁的。批评意见插不进去）

1） 易出现个体主导。当一个强势领导者明显的表现其偏好时，其结果就是他在进行单独决策。直接带来两个缺点：一是主导着不一定是最有效的观点；二是即使能带来好的决策，但却浪费了其他人的时间

2） 群体思维：由于人们不愿打破既有的团队气氛，当选择避免争论和异议时就产生了群体思维。避免不同意见的压力导致了这种现象。这时往往会窒息创造力，扼杀能够进行优秀决策的其他行为。（？总共产生了几种方案？为什么没有别的？）

3） 目标置换。在两个或两个以上的群体成员有不同的观点并提出了不同的方案后，理性的说服变成了互相攻击。在争论中获胜成为新的目标，保住面子，推翻别人的方案变得比解决问题更加重要。

三：合理计划，有效组织，统一行动的意识

决策好的计划就一定可行吗？那么计划应该具有哪些特性？为什么要做最后一个人的安排，和产原计划有什么关系？一旦环境变了，计划应该讲速度还是讲周全性？比如说未过人数已经多余网洞数，这是计划应该怎么变化？

四：资源配置

资源配置是否做到了最优化？时间资源是否有人专门负责？

网与洞的匹配是否好进行？现实中的资源配置呢？

五：合理分工：

监控环节只听见有人喊“块撞倒电网了”，到底哪一边块碰到了呢？监控点一定要清楚明白。

六：严谨细致的工作作风。

   我们大家是否很认真？有人专门掂住衣服，生怕碰倒电网，为什么？因为一不小心就会触网，在工作中我们是否也是本着这样精益求精的工作作风呢？

例子：（戴尔公司决定提高产品质量，他们发现质量问题大多出现在硬盘。因为硬盘非常敏感，于是决定尽量在组装中少接触最敏感的硬盘。通过对生产线和生产流程的改进，他将对硬盘的超过30次的接触降低为不超过15次。使硬盘不合格率降低40%。） 

 

 

【点评四】

一、培养学员合理计划，有效组织，统一行动的意识；

提问

1、开始阶段的讨论对后面的行动能起什么作用？

2、大家在进行计划和决策时考虑了什么？

3、当你的意见与队友出现矛盾时，你是怎么想的？

4、在我们进行项目之前，我们对项目的计划与规则到底了解了多少？

5、每个成员在此过程中是否都愿意倾听别人的意见？

6、我们的计划是否得到了有效的实施？

7、我们是如何根据变化改变计划的？

8、队长在活动当中起到了什么作用？

回顾引导

1、做好工作计划是提高工作效率的手段，而工作计划的依据是你要实现的目标，目标与计划的关系是目的与手段、前提与保障的关系；

2、网口的分配过程涉及方方面面，既要考虑每个成员的特点，又要考虑网口的大小和高低，还要考虑网口使用的顺序，正如我们实际工作中的许多决策和工作安排问题，都需要有大局观，事先要进行调查并作出详细周密的计划，做到统筹安排；

3、行动前的讨论实际是一个群体决策的形成过程，我们在工作和生活中除了个体决策之外，面对更多的是群体决策，这个过程对于能否达到组织目标是必不可少的，如何使群体决策过程成为一个有效的沟通和协调过程，是成为高效率决策的关键；

4、一个团队当中，很少有人愿意认真地倾听和考虑别人的想法，从而导致团队内部许多很好的意见被忽视，影响团队的绩效改进，这也就是我们为什么在讨论项目方案时经常会走入各持己见的误区；

5、电网这个项目充分体现了合作的必要性和重要性，仅凭一己之力是很难穿越电网的，只有大家群策群力才能完成看似非常艰难的任务，这足以表明在一个组织中每个成员的协作和配合是何等重要；

6、队长的作用在这个项目中体现的非常明显，他不仅要投入，还要能够跳出局部来思考问题，不仅要能倾听每个成员的意见，还要有自己的主见，当我们管理团队或者管理下属时也应该具备这些素质，才能真正起到领导的作用；

7、不准确的计划是在浪费时间，在某些情况下计划可以消除变化。

8、计划可以降低随意性、计划意味着承诺、计划应当是一种持续进行的活动；

学员表现

1、只做计划没有行动、计划时间过长；

2、未做计划就开始行动；

3、由于目标的不清晰而导致计划的失败;

4、个别队员对计划的不认可导致整个团队的行动无法统一；

5、个别队员在没有团队成员的观注下独自过网导致触网；

有些团队在过电网之前计划周密顺序安排得当为项目成功创造良好的条件；

二、增强学员对资源的配置能力；

提问

1、我们有哪些资源？开始有没有人数洞？有没有人计时？

2、我们是怎样分配网洞的？

3、如果我们站在离电网远一点地方，观察电网，分配人员，会怎样？

4、我们平时是如何有效利用资源的？

回顾引导

1、对有限和稀缺的资源，要进行合理的配置，使得物尽其用，人尽其才，只有这样，才能有效地达到组织和个人的目标；

2、管理内控的重要目标是将企业内部的资源实现最优化的配置，以达成企业经营的目标；

3、电网具有时间的紧迫性，要求迅速完成，我们在实际生活和工作中也要学会在短时间内从大量的外界信息中抽取有效的信息，并进行冷静的分析和思考。分析和思考就是要根据项目的事实，确定项目所需要的知识技能及所要负的责任；

4、没有无用的人，只有放错地方的人；（定位）

5、人力资源安排不仅要考虑他的能力、经验和动机，还应该考虑与组织相适应的价值系统；

学员表现

1、有时最小的洞被放弃了；

2、学员一上来就找自己能过的洞；

3、忽视时间资源，没有人负责记时；

4、学员一上来就把两个大洞用了；

三、认识合理分工的重要性；

提问

1、大家在活动过程中有没有进行明确的分工（如谁负责运送、谁负责动作控制和时间控制）？

2、你认为你在项目中起到了什么作用?

3、明确的分工有什么好处？

4、当你的位置变了，你的责任是否也相应改变？为什么？如何做？

回顾引导

1、我们在项目进行过程中出现的很多问题都是因为没有明确的分工导致的，谁在上下左右进行动作控制？谁负责搬运？谁分别在两侧负责指挥？分工明确了，就可以避免因混乱造成的违规和时间浪费，因此在实际工作中明确职责和分工能够大幅度地提高工作效率，实际上是一个组织中的人力资源配置问题；

2、在组织结构当中，应当要有迅速适应变化的能力；

3、我们要实现团队目标，必须是分工与协作相结合；

4、有了明确的分工，才会产生明确的责任；

学员表现

1、没有专人看电网的四条边；

2、触网往往不是正在过电网的学员造成的。

四、培养团队的科学决策方法；

提问

1、我们做决策的过程是怎样的？

2、过电网时，人什么样的姿势是最佳的？

3、我们为什么不用工具测量一下？

回顾引导

1、一个决策可能不是最优的，因为时间和现有资源是有限的，在实际工作中，我们经常做出的是次优决策或满意决策，而决策也是在工作过程中不断得到完善的；

2、尽量用可以量化的标准进行决策；

3、决策制定的八个步骤：

（1） 提出问题（2）确定决策标准（3）给标准分配权重（4）制定方案

（5）分析方案（6）选择方案（7）实施方案（8）评价

学员表现

1、拿人试而不是拿工具测量；

2、在进行正式行动前可进行演习；

3、由于没有找到最省空间的姿势，造成可用网洞的浪费；

五、培养学员严谨细致的工作作风；

提问

1、为什么比较容易穿越的网洞却出现了问题？

2、为什么我们已经找到很好的方法还触网？

3、是什么原因使我们多次触网?

4、如何平衡时间和质量的关系？

5、在计划的实施过程中，我们应该注意些什么？

回顾引导

1、许多团队刚开始时总是不够投入，很轻易地就触网了，这都是由于没有细致的工作作风造成的，工作的失误会导致机会的丧失，有时机会失去了还会再来，而有时机会失去了就无法挽回了，所以在这个项目中我们要强调“珍惜生命”；

2、关注每一个细节，才能获得高品质的产品，才能获得最终的成功；

3、质量来源于精心注意每一个细节，生产过程中的每一个环节都必须尽可能仔细地完成，而不是尽可能迅速地完成。（HP总裁创始人关于质量的讲话）

学员表现

1、经常出现小且难的洞不触、大且容易的洞反而被触；

2、经常会在做电网前轻装上阵；

3、长发会经常触网。